对话影石创新创始人刘靖康：上市就像结婚领证，未来竞争对手在中国|界面新闻 · 科技 - 吃瓜娱乐 - 52黑料

界面新闻记者 | 陆柯言
界面新闻编辑 | 林腾

6月11日，“智能影像第一股”影石创新在科创板挂牌上市，上市首日股价即大涨285% ，总市值突破700亿元，一跃成为2025年科创板募资额最高的企业，也是上交所年内第三大IPO。

2015年成立以来，影石创新讲述了一个颇为精彩的创业故事：在全景相机领域超越三星、理光等国际巨头，以接近70%的市占率成为全球第一，运动相机份额仅次于美国老牌厂商GoPro ，成为继大疆之后，中国硬件出海又一个成功样本。过去三年间，影石创新的平均毛利率超过50% ，高出同行业可比均值近10个百分点。

对话影石创新创始人刘靖康：上市就像结婚领证，未来竞争对手在中国|界面新闻 · 科技 — 影石创新上市现场。图片来源：影石

所有聚光灯打向这家公司的创始人兼董事长刘靖康：1991年出生，科创板首位白手起家的90后创始人。

关于上市

问：创业十年，上市对影石意味着什么？

刘靖康：很难直接用具体的词去描述，但是可以做一个比喻。它是一体两面的。每个结婚的人，婚礼上“suppose to be ”很激动，但结婚是人的第二阶段，你激动的同时，也要承担一些义务。就像我们上了科创板，多了一个股权激励的工具，但是要承担的责任和期望也更多了。心情角度来讲的确偏平静一点，或者没有想象当中的那么兴奋。

问：上市首日大涨285%，总市值突破700亿元，你怎么看待这个股价表现？

刘靖康：先说事实部分。影石发行的比例比大部分公司都少，大部分公司发行15% 我们公司发10%，因此流通性会更好一些。

再说观点部分，股价里面还是包含了投资者对中国出海公司、消费电子公司、科技公司的信心和期待，影石多少和这些关键词都有一些交集，所以大家会把期待变成这个价格。这是一个非常好的价格，但也意味着我们对自己要有更高的要求。

问：你对这个股价有过预期吗？

刘靖康：没怎么判断过，但是从技术层面肯定我们在招股书上写了科技公司，显然科技公司市盈率远远没有现在这么高，这个是一个事实。

一级市场和二级市场有比较大的差异，一级市场的定价权，是企业提个proposal，然后找到市场上认可的价格去投，它是个双向匹配的过程。但是二级市场不是这样，投资者会有非常多不同的模型和观点，虽然最终也会形成一个市场化的结果，但这并不是基于和企业达成深度共识的前提。就像你老板直接给你拍板下了一个目标，但是你们不能双向沟通，你只能尽自己最大的努力去引领这个目标。

问：影石在A股上市的历程比较曲折，为什么最后没选港股？未来会不会考虑“A+H”（同时在A股及港股上市）？

刘靖康：准确讲不叫A股，叫科创板。那个时候科创板是最新的一个板块，明显对于这种科技公司会更友好一点，例如说盈利层面的包容度，比如说很显然一个公司获得将来的一些增长，而且说要在市场上获得竞争力，就一定会来自于上一个阶段的投入，否则不可能天上掉一把加特林下来，大家都有加特林，形成不了竞争力。可能源自于一些非共识研发层面或者某些领域的投入，在未来取得竞争力。

关于是否考虑关于港股上市，我们目前没有相关计划。

问：很多评论说，影石打破了大疆之后深圳再无创新的困境，这是一个很高的评价，你如何看待？对于科创板最年轻的敲钟人、700亿市值这些标签，你怎么看？

刘靖康：这个观点肯定过誉的，甚至不是共识，我只能感谢大家给到这么高的评价吧。

我认为深圳的创新还是挺多的，比如有一个公司叫拓竹，就做得非常不错。其实从项目的诞生、到商业化初步验证，再到起规模，的确需要时间的。我们起步的时间早一些，我十年前，那个时候做智能硬件的公司相对少，所以我们可能跑得更前面一点，但是可预见后面会有非常多公司陆续成功，比如说安克也非常优秀。

如果不是在深圳，这一切都不会发生。我们最开始创业是在南京，我不是在比较这两个城市，而是每个城市有自己擅长的东西。我们在南京想做硬件，买的原材料全部在深圳发货，更不用说制造了，所以我们从南京搬到深圳，而且深圳有很多人才，我们是软件出身的，一开始不懂怎么做硬件，来深圳面试了很多做硬件不错的公司，去学习如何团队搭建，有很多的工程帮助我们在工艺的发展和制造层面提供了比较好的基础。

有一个变化，可能将来软硬结合的创新公司会更多，因为我们这代人更多是伴随着移动互联网的浪潮成长起来的一批人，是会对软件更加重视、敏感一点，软件在智能硬件里面发挥的作用显然是至关重要的，可以给很多产品带来非常不一样的体验。

至于说科创板90后，700亿市值，它只是刚好两个标签撞在一起了，但是这两个东西不会直接帮助你公司在经营层面产生什么直接作用，消费者不会因为老板年轻所以买你的产品，也不会因为你公司700亿就买你的产品，公司实际的能力还是非常需要时间积累的。

关于产品

问：运动相机和全景相机市场，这几年发生了哪些大的变化？怎么看待全景相机的未来？

刘靖康：全景相机在逐渐渗透运动相机场景，因为它在一些场景中的使用效率和产出结果更好，比如滑雪的时候，它可以先拍摄后取景。同时，它也在打开一些新场景，比如说家庭记录、日常拍摄。

我们出去玩的时候经常会面对一种情况，去到好看好玩的地方，大家就拿手机去拍，比如说迪士尼的烟花。因为这种瞬间是稍纵即逝的，所以用户想要记录下来，而不是享受当下。但问题在于，你眼睛看的不是风景本身，而是那块手机屏幕。你费那么大劲跑到那个地方，然后只能看手机。我们觉得，你是可以通过自己的肉眼去感受美景的。

全景相机解决的问题是，你不用关注取景，把它打开就行了。我再选择自己想要的角度。包括家庭聚会，它可以把所有人的表情细节、事件反应全部都记录下来。

问：影石推出过一些全景相机的特殊玩法，比如说子弹时间，但这几年好像没有看到太多出圈的创意，这块是怎么考虑的？

刘靖康：你提问的这个时间点，正好是我们在准备的一个时间点。过去影石在相当长时间内都做了很多玩法的开发，过程中我发现了一个很重要的事实，就是很多客户可能没有到拍出来很特别、很好的效果之前，可能就先卡在了一些产品的可靠性上。比如说？收音的问题，它虽然不影响拍摄效果，但却是个更广泛的需求。

过去两年，我们产品的重心都更多放在场景里面，就算没那么有创意，但它可能是更广泛的需求。举个例子，这个行业有一个很隐性的需求，就是安全，比如说你骑车的时候，你想控制相机，是拿出一只手去控制，还是双手仍然在车把上面，那就涉及到安全。如果说你想手不离车把就能控制相机，其实方式有很多，但是只有一两个方式最优，包括潜水的时候，在水底下如果你自然放手，它是会沉下去的，所以很多时间都花在这上面。

总结来说，最开始是创意和创新，中间就回到了工具部分，现在又回来打好地基，继续做创意创新部分。

问：影石这两年的新品速度快了很多，这是什么原因？

刘靖康：两个原因，一个是竞争的原因，因为肯定跑的更快，才可以在尽可能多的时间窗口内比行业领先，第二，和我们过去几年更加重视平台的建设有关系，虽然出了一代新的产品，有很多平台能力是复用上一代，所以每代产品的研发成本没有降低，因为做了增量需求，复用比例更很多，一定程度复用备份效率比之前高，缩短整个研发周期。

问：AI解决了影石产品的哪些痛点？

刘靖康：一方面，我们这种品类的相机严重受到体积的限制，物理层面来说，它的进光亮会比绝大部分类型相机的进光量少。AI芯片可以在一些？场景之下，仍然保留很多细节和色彩管理，夜景拍摄的表现也可以变得更好。

另一方面，帮助用户更好地剪辑视频。我们今天看到一个很清晰的路径，就是通过 AI 去帮助客户做字幕剪辑，还有自动选好角度，加入滤镜、转场音乐，目前也取得了一些很不错的成果。

问：你觉得AI会产生一些颠覆性的变化吗？

刘靖康：影像的形成有三个步骤，第一是你拍摄之前，就要想相机该放在什么位置，怎么运镜。第二是拍摄流程，就是摁下快门，第三就是剪辑。刚刚我们说了第三个问题，但是第一个问题是始终没有被解决的。

比如，很多男生不知道怎么把他的另一半哪拍好看，你在小红书搜，这是个广泛存在的需求。大部分人没有时间去学习专业摄影，能不能让他们在按到相机之后，就自动实现全自动拍摄。比如说在篮球场景中，我们就已经可以做到。你把它架在那，它自己去跟踪、监测精彩时刻，自己粗剪。未来我们非常清晰的一个方向，就是要把这种体验带到越来越多场景。让客户在拍视频、拍照的时候，他只需要去享受当下。

我还想补充的是，除了AI本身，其他环节也是很重要的。镜头、传感器、结构设计、芯片功耗、散热、续航、软件设计、制造工艺、其实都有非常高的要求，只有你把每一个环节都顶一头，AI才更有价值。并不是你今天做出了很牛的AI技术，你就能得到很好的成果。

问：你之前提到过，用户需要的不是相机，而是可以分享的内容。这是否意味着未来硬件将退化为 AI 的传感器？怎么看待未来 10 年硬件的价值？

刘靖康：硬件本身还是一个至关重要的基础，它是不可替代的。虽然我们今天可以通过 AI 去生成一些内容，就包括我最近的微信头像也是AI生成的，但是AI并不能代替影像记录和分享的底层需求。就比如说合照，它本身是具有很大意义的，而不是把大家的微信头像拼到一起就算合照。

问：影石未来会重点投入的方向会是什么？

刘靖康：影像行业有个非常重要特点，是它构成的要素非常多。假如说你做矿泉水，它的构成要素只有瓶子、水、包装，这三个东西它是没有什么迭代空间的，即使迭代的话，它给客户可能产生的体验变化也是有限的。但是相机不一样，你可以通过更好的芯片来降低功耗，用更好的材料来做散热，选更好的镜头，它都会通过量变产生质变。

所以说，我们很难说要在某一个具体的点上加大投入，但我可以讲一个最大公约数。影像产品都有同一个特点，就是对算力的需求，如何在更低功耗下实现更高的算力，这是我们会重点投入的一个方向。以及如何提升软件的效率，我们现在也在做一些模型的训练。

抽象一点说，我们接下来比较重要的事情，可以总结成三句话。加大新技术的应用、把握好新技术的风险，以及做好PMF（Product Market Fit ）。

我们自认为，我们还是一个比较创新的公司，但是创新里面有不同层面的创新，例如说有一些公司保守型的创新，就是说每个方面参数比上一代提升一些，没有什么大的架构的变化，有什么形态什么样的变化，每个东西都比上一代好一些，使得客户更满意，但是很多问题解决不了，场景打不开，好处是不会犯大错，不会说成本是可控的，迭代周期也可控的。

另外，我们公司产品在软件层面的更新频次很高的，服务很大的，有点类似于买个相机，但是说新软件、新功能，也是一种就是失败或者错误成本比较小，但是可以保持大幅度创新变化的，软件发错可以OTA可以回去，一定程度限制它的产品的创新的服务，因为我们想做更大幅的创新，有时候不得不改变形态，应用新的芯片，或者说实现几种不同的芯片的联合工作，可以带来一些全新的体验，这种情况一般面临着更高成本，是更长发展周期。从我们公司来讲这是非常重要的事情，我们会加大这部分的尝试，会带来更多的颠覆，例如说包含产品形态或者新的经验，我们有一些很新的事情想做。

关于市场竞争

问：怎么看待大疆要做全景相机的消息？对影石会有什么影响？

刘靖康：如果要做的话，我觉得也很正常，他们的体量覆盖到这个品类是一个必然结果。

对我们的影响，我是这么看的。影像不是自动驾驶、家电这样的行业，比如说你对洗衣机的需求是明确的，就是要快速把衣服洗干净，自动驾驶的评价维度就是能不能安全送到目的地。到一定程度时候，大家的差异都不会太大。但影像行业，它有一点像游戏，核心在于独特的体验。就比如说有人发明了GTA，就不会有人再去做一个简化版的GTA了，因为没有意义。

大部分客户买相机，它就是为了达成某种效果，但效果不是纯粹的参数性能比拼，它和很多东西都有关。场景、相机的位置、利用了哪种功能、叠加哪种特效、BGM，才能产生最终的效果。全景相机在不同场景下的拍摄玩法非常多，所以很像游戏。所以，基本功很重要，创新也很重要，你不能有短板，不然就非常影响体验。

大疆进入全景相机这个市场就像游戏世界里面多了一个玩家，但是游戏的多样性是非常多的，每个公司开发不一样的游戏，我们显然面对一些重叠的特性，已有功能的竞争，但是有非常大的这些争论的，这个非常依赖于两家公司怎么创造新的玩法或者新的体验。大疆显然非常成熟的公司，有很多很不错的技术，这个也是有很多值得参考和学习的。

问：在 GoPro 等传统巨头增长趋缓甚至收缩的背景下，影石Insta360 实现了持续的逆势增长的护城河是什么？

刘靖康：还是游戏的例子。只有研发人员是做不出游戏的，而是需要有那些本身很热爱游戏的人，对于创造那些玩法有 passion 的人，才能做出来好的游戏。所以一个关键的事情是，你能不能比同行更敏锐地捕捉到客户需求，尤其是未被满足的需求。我们公司一直系统化地做这件事，很多需求的发掘，并不是来自于产品经理开发，而是经过非常扎实的客户共创、需求排序、论证，再得出在不同场景下哪些需求是会被满足的，这是第一。

第二，当你捕捉到了这个需求，下一步就是去满足它。除了硬件的重新设计，你还得有一颗可能市场上没有的芯片或者元器件，还有一些通过软件实现的东西，你可能会创造一个三到九个月的的时间窗口。如果是软硬结合的需求，这个窗口可能是一年到一年半，甚至两到三年。所以我想强调的是，这个行业它既比创新，也比工程层面deliver的速度，这也是跟产品技术对应的，所以我们会不断加快这个频次。

还有那些在谈不上规模效应，但是具有日积月累效应的东西上持续投入，比如说品牌、渠道、服务体系。

我这周想开了一个事情，技术这个东西还真的不是日积月累，有可能你在一条技术栈上积累到一定程度，它就会被另外一条技术栈颠覆，这种情况常有发生，你再坚定投入的一颗芯片，三年后也有可能过期。但是品牌跟渠道的逻辑不是，你一直往里面投钱，投对的情况下，他就会存在的。

问：GoPro对影石意味着什么？从这家公司身上学习到哪些东西？其他的竞争对手呢？

刘靖康：GoPro对我们最大的启发就是0到1。没有它就没有这个市场，没有人证明冲浪场景中，有人愿意买一个相机记录他征服浪的瞬间，这非常重要。

创新有几种不同的层次，一种纯替代性的，多卖一辆电车少卖一辆油车，一种就是替代的过程中要有质量，比如说全景相机在替代传统的运动相机的同时渗透进了一些之前不用运动相机的场景，比如说跑步的人之前不会用运动相机，因为太重了，但是我们渗透进去了。第三种就是0到1。

那么，我们如何在未来做出0到1的创新？我认为真正的竞争不是来自于国际对手，而是来自于中国对手。最终还是比拼在于，是否更理解不同国家、场景之后的客户需求，能不能通过更创新的方式去做，能营销能不能更高效，这个非常关键，不是在中国办公室里面纯拍脑袋的。

相比于其他国家的对手，和国内公司的竞争会更容易陷入到价格战里面去。我在想，我们有没有可能不通过价格战的方式，或者即使有人打价格战，但是我们自己不打的方式，在市场上长远的发展。如果我们可以做到的话也会给到很多公司启发。

还有一个很重要的问题，很多创新都来自于初创公司，但是任何初创公司做到一定程度，最后都会被巨头用价格战方式消灭掉，那之后还会有人想创新和创业吗？除非创业目的就是把公司卖掉。从行业发展的角度来看，我们不希望像日本、韩国最后只剩下巨头，很多小公司不存在了，什么样公司做到一定程度就会被价格战灭掉，VC也不再愿意投资了。

关于公司发展

问：怎么理解影石的业务边界？

影石有非常清晰的边界，就是影像。为什么我们会选择影像做边界？第一，市场足够大，应该不会有人没有影像需求。第二，影像需求非常分散，每个场景下需求很不一，所以需要不同的解决方案，需求多样性也导致了供给多样性，对创新的要求很高。第三，要做好影像需要积累。

因为它工程链条太长，营销、服务、供应链条都很长，我们公司3000多个人里面有600多个不同的工种，属于一个超长协作链。最好的积累方式，就是在这个领域里积累复用的逻辑。很多抓住机会的大公司都不是新人，而是来自于上个周期的积累，无论是日本、中国台湾的制造业公司，还是小米造车。小米造车非常成功，就有来自上个周期做消费电子、IoT的积累，所以它才能够成为那个点上最 ready 的选手之一。

我们认为影像未来还说有很多大型的机会，我们有希望让自己能力的积累相对专注一些。

问：影石海外营收占比接近80%，怎么去应对全球贸易摩擦加剧的形势？

刘靖康：你不能寄希望于每个国家的业务都不会出现黑天鹅事件，我们要解决的问题是，当出现黑天鹅事件的时候怎么样处理。第一原则还是鸡蛋不要放到一个篮子里面，分散风险。我们收入结构一直比较稳定，中国、美国、欧洲、日本加上亚太这几个大区，基本上都是20%上下。

第二原则是战术层面，要有足够强的预见性。例如这次中美关税的事情，其实我们两年多之前预见了，特朗普第一次上台就觉得不是很乐观，两年前就开始做一些行动，很多出口到美国的产品已经转成其他国家，在其他国家里面生产，避免直接从中国制造出口的情况，但是仅限于出口美国，因为当时公司能力有限，最大的市场且最有可能发生风险的市场提前两年做了布局。

第三，摩擦最坏的影响之一就是涨价，影响转化率，那怎么对冲掉这种转化率的降低？还是产品的竞争力。很多目标客户对我们还是有很高的品牌忠诚度。如果你是卖杯子的，那的确很容易受到影响，因为可选择的太多，但如果是运动相机、全景相机，或者其他一些品类，可能只有影石是最能满足它需求的。

问：你觉得影石过去出海成功的原因是什么？能不能分享一下未来的全球化战略方向？

刘靖康：过去做得比较关键的一件事情，就是没有选择走性价比的路线，我们走的是高价格的性价比，要求是价格不能比别人低，我们海外绝大部分的产品都比大疆、Gopro贵两成、三成。但是你作为新进来的公司，为什么你卖得更贵，客户还要买你的东西？所以你要把东西做的非常好，或者说你的东西能解决别人没有解决的问题才行。我们垂类场景创造了独特的体验和竞争力。

这个策略激励整个产研团队做好产品，而不是走偷懒的路径。比如说一上来做一个差不多的产品，杀价格，但你的行业头部也会降价，你怎么办？你进一步降价，降到你没钱赚，他也没钱赚，那后面发展的钱从哪里来？所以，我选择把东西做到非常头部的方式，让自己有结余的钱，投入发展作为前提，做我们产品的定位和设计，而不是说一上来就要搞一个很大的市场份额，靠低价把别人搞死。

另外，你把产品做好不代表客户就会买，你的销售地区非常多样化，需要非常精细化的营销网络。

关于公司组织及文化

问：我最近走访了很多智能硬件公司安克创新、九号公司，安克是“浅海战略”，要在很多细分品类持续获得成功。九号是要求造物欲和好奇心。你所追求的企业文化，内核是什么？

刘靖康：我们会更接近你提到的九号。企业文化的选择没有什么对错，看上去做得好的公司好像对产品有很多追求，初心还是有差异的。一种文化是我想做更大的生意，追求要做更好的产品。另外一种是我们，顺序是先看需求、以及怎样做出很好的技术和产品来满足这个需求，然后才是赚到钱，可以持续发展，倒逼前端研发效率更高，使得整个公司得以成长。

问：你之前更多是一个产品经理，现在要管整个公司，组织上遇到了什么挑战？

刘靖康：组织问题比业务复杂得多。

举个例子，我们公司有20多个一级部门，分摊下来600多个工种，有很多项目组是虚线的，是一种矩阵式的组织。我们有一个非常关键的命题，叫目标对齐。一个工程师会有两个老板，一个老板来自产品线，还有一条线属于硬件工程师。如果说一个季度下来，收到两边的目标需求是错位的，甚至会有相悖，就会产生很大问题。我们后面通过HRBP做很多手工检查，确保职能部门产品线对齐的，不能充分对齐的，我们发了一些激励工具给到产品线和职能部门，他们可以自由选择，在KPI之外自己设计奖金，通过这种市场化的机制解决。

一个公司协作效率像一个杯子填得多满。一个往里面装了很多石头，可以填满整个杯子大部分空间，石头就是OKR，KPI等等这些工具，对齐大部分目标，保证主线没有什么问题。还有很多缝隙没有填满的，就给杯子注水，给到领导们预算，再找人解决那些比较小颗粒度的工作。我们的意识转变花了很长时间，这个是一个例子。

对于我个人而言，搞产品和搞公司的差别是管理对象不一样/搞产品研究对象是客观事例，搞公司的话，你的对象相当一大部分是人，人的管理有一个很明显的问题。如何激励一个人？不是说随便下一个KPI ，因为下属可能不认同这个目标，也可能他最近很受挫，或者不认可公司等等，所以很多时候需要领了关键目标的人认同这件事，做更多人心层面的一些沟通。你要知道大家在想什么，需要什么，受到什么激励。

用一个比喻吧，就是说不能把人当成计算机。对我来讲是一个很大的转变，因为我之前不怎么做的，现在不得不去学习如何专业地处理这些事情。

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